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供應鏈降本三臺階
[時間:2014-05-19 10:29:41] [點擊:14313] [分類:供應鏈案例分享]

采購沒法回避降本。一位首席采購官說地好,采購的成績70%體現在采購降本上。供應商的質量、交期、服務等固然重要,但如果成本目標失控,其他目標的價值就大打折扣。所以,不管是我的書,還是培訓,核心都是降本,不過不是單純的談判降價----你知道,我很少提及談判,而是在供應鏈范圍內尋求更好的解決方案。總結起來,就是供應鏈降本要上三個臺階:第一個臺階是通過談判來降低價格。相對而言,這是采購最為熟悉的、也是最拿手的。價格談判能影響產品成本的多少?在成熟的采購環境里,例如供應市場競爭充分、招投標過程操作規范的情況下,大概是10%左右,因為供應商的正常利潤也就10%上下。一些極端情況除外,例如半導體芯片等降價很快的電子產品,或者一些嚴重供過于求的產品,比如前兩年的鋼材----這些產品要隨行就市。價格談判做到極致,就是讓供應商一分不賺,甚至虧本,但這些都沒法持久。所以,價格談判真正能影響的產品成本有限。

在有些管理粗放的公司,供應商也有存在暴利的可能,例如在急速發展的新興企業,采購體系不完善,保供一直是首要任務,成本壓力相對不大;或者在有些“貴族”企業,沒有采購降本指標,采購與招投標流程也不健全,供方競爭不充分等。在這些情況下,通過價格談判來“掃浮財”,一次性降本還是會挺可觀的。 但對于大多數企業來說,一輪又一輪的價格談判后,“掃浮財”的潛力基本挖盡,你得到的八成已經是最好的價格。

更進一步講,雖說談判降價能影響10%左右的產品成本,最后你能得到的真正降本也沒多少:通貨膨脹,總有一些會轉移到采購方;“天下熙熙,皆為利來”,供應商總得保持一定的正常利潤。采購可以淘汰一些供應商,增加其余供應商的業務量,以換取更多的降本;或者軟硬兼施,不管是行王道,還是行霸道,就憑采購一張嘴,估計每年能降個三兩個點就很不錯了(一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算,北美的經驗值是9%)。那更多的降本潛力就得從別的地方挖。


這就得上升到降本的第二個臺階,即通過精益生產來降低生產成本、通過電子商務來降低交易成本。對于供應商的生產流程改進,一方面是縮短生產時間,從而降低人工和設備成本;另一方面是控制或消除變動因素,以提高良率,減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。但總體來說,它們的成果沒有想象的大,想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因,除了為工具而工具的形式主義外,就是因為生產流程只占整個交貨周期的10%左右,而90%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上,即交易流程上。與生產流程相比,交易流程涉及范圍更廣,要從根本上改進更加困難,不過可以借助電子商務來提高效率。

在整個交易過程中,大多任務都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務大多都能夠自動化,由系統來做。但在IT應用水平較低的公司,這些事還主要是手工做,就成了公司和供應商的資源黑洞。例如有個百億級的公司,公司很年輕,IT應用挺初級,ERP都尚未完全實施,訂單處理全部手動,光采購員就80人左右;而在IT應用水平較高的同類企業,一半左右的采購員即可。就這一項,光人工費該公司每年就多支出幾百萬元。采購方如此,供應商也不會例外----凡是采購手工做的,供應商八成都得手工來應對。隨著國內人工成本的節節攀升,這些交易成本越來越不容忽視。此外,從采購方到供應商,團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由系統來做的雜事上面,用在管理需求、理順關系等高附加值任務上的時間就少了,機會成本也很高,導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費。“羊毛出在羊身上”,這些成本最終都會體現在供應商的價格中。

如果說談判降本主要靠張嘴的話,那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能協作:沒有質量工程師、設計人員的支持,供應商的生產流程改進就不現實;離開了IT部門和財務部門,電子商務也無從談起。所以,要跨上降本的第二個臺階,采購人員需要具備更高的領導能力,以驅動跨部門協作。就降本潛力而言,該階段大致影響產品成本的20%。為什么是20%,看了降本的第三臺階就知道了。

價值工程/價值分析(VA/VE)是供應鏈降本的第三個臺階,也是降本的最大潛力所在,因為產品成本的百分之七八十取決于設計,比如材料選型、技術規范、公差精度等決定了產品的成本。通過優化設計來降本,對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術或規模優勢,談判降價難度很高,只能更多地從優化設計來降本。

優化設計來降本在概念上并不難理解。例如為達到設計的目標成本,或者采購的年度降本目標時,供應商往往會提出設計優化意見,比如把鋁皮機箱的連續焊接改為點焊(熟悉鋁材加工的朋友都知道,鋁皮焊接操作較難,容易出現次品,使用點焊可以提高產品的良率)。這是好點子,但是設計人員并不一定同意,因為影響機箱的美觀。成本固然很重要,但設計完成后,那主要就成了采購的任務。出于風險規避和部門利益,技術人員往往不愿優化設計,便成了設計優化降本難以實施的根本原因之一。

那該怎么辦?你或許說采購得與設計搞好關系。沒錯,所有的商業活動都是人與人的關系,不管是公司內還是公司外。但是,在大公司,一旦涉及到部門協作,人情的力量是有限的,任何事情靠關系都沒法持久。作為采購經理,你跟一些骨干設計人員關系不錯,他們幫你優化設計來降本,一次、兩次尚可,次數多了就是問題,因為他們的主要任務不是降本;他們還有別的更重要的任務,例如開發新產品、解決客戶的質量問題等。他們理解優化設計來降本的重要性,但對不起,他們的主要任務不是做這些。要解決這個問題,就必須從績效考核來著手,把降本目標放進設計人員的KPI里,例如年度降本的40%歸設計、30%歸質量、30%歸采購。但是,光有績效考核還不夠,采購必須發揮領袖作用,把公司內部的力量整合起來,與供應商一起推動流程改進、設計優化來降本。

跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協作的過程,采購扮演的是領袖角色,其作用至關重要,這是由其介于公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現實中,“小采購”忙于打雜而疏于管理,領導力方面就更是先天不足,沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅動別的部門從生產/交易流程、設計的角度來影響那些更大的成本結構,為了實現降本目標,采購就只有在價格談判上死磕,做利潤轉移的游戲,由原來的雙贏,談到后來的采購方贏、供應商輸,直到最后的雙輸(供應商不賺錢,破罐子破摔,質量、交期問題不斷,最終影響到采購方)。采購即使看上去拿到了降本,其實對公司的總價值是負的。

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