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供應鏈戰略下的供應商管理
[時間:2014-05-19 10:25:59] [點擊:14657] [分類:供應鏈案例分享]

企業發展模式應將重點放在應當選擇并執行一種清楚明確的戰略,即采用低成本戰略或差異性戰略。然而,正如邁克爾·波特在《競爭戰略》中所論述的那樣,這兩種戰略企業只能選其一,不可兼得,否則就會陷于困境。但是,隨著管理的不斷進步,許多的企業已經實現或正在努力實現自己的產品兼具低成本和高品質這兩重優勢。

例如Dell公司通過與各種供應商的緊密合作,只保持兩個星期的庫存,與Compaq 48天的庫存相比(行業的標準是60天),存貨一年周轉30次以上。Dell通過電話和Interne進行銷售,完全實現定制(差別化),這使公司成為商用PC的全球第二大供應商,其銷售額每年以40%的增長率遞增,是該行業平均增長率的兩倍。Dell的成功正是得益與其良好的供應商管理體系,從而使自己的產品快速的響應市場的需求。對于Dell來說,企業只抓最核心的東西:產品的方向和市場。

因此,良好的供應鏈管理中最重要的因素是理解企業之間關聯關系的真正內涵,以及他們如何影響企業和消費者。在這里,創造和管理企業關聯關系將對企業的競爭起決定性的作用,特別是與企業眾多的供應商的戰略合作關系。現在,供應商管理已經成為了供應鏈戰略的重要的砝碼,日本一名學者甚至將其比喻為足球比賽中的中場爭奪,他認為誰能擁有這些具有獨特優勢的供應商,誰就能贏得競爭的優勢。

1 傳統的供應商管理
在傳統的企業采購模式中,采購的目的很簡單,就是為了補充庫存,即為了庫存而采購。采購部門不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購的過程缺乏主動性,采購計劃很難適應企業生產制造需求的變化。
傳統的供應商管理行為通常包括:
·擁有大量的、分散的供應商;
·幾乎沒有與供應商建立特定的關系;
·認為供應商之間是充分競爭的,是可以互相代替的;
·沒有正式的供應商行為評估
·以價格和質量為主要的選擇標準,并更加突出價格因素。
將以上傳統的供應商管理行為放在現在的商業環境中,我們就會很容易發現它的不足之處:
·企業與供應商只是短期的買賣關系;
·企業與供應商的溝通僅限于采購部門與供應商的銷售部門之間,而且信息的交流也僅限于訂貨、收貨信息;
·供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應;
·產品質量的控制只能進行事后把關,不能進行實時的控制。
2 新型的供應商管理
通過上文的分析可以看出,傳統的供應商管理已經不能適應供應鏈管理的需要,協同商務的供應鏈管理思想需要企業建立一種全新的供應商管理體系。
2.1 目標
供應鏈戰略下供應商管理的最終目標是實現產供銷一體化。這不同于傳統的產銷整合,這個系統包括了采購、生產、銷售、物流等多個方面。基于供應鏈管理的產供銷整合表現為以最小的庫存實現有效的生產和銷售,具體反映在:
·必須使采購、生產、發貨計劃與銷售部門所建立的銷售計劃相吻合,或者說,所有的采購、生產、物流活動都是基于銷售計劃而展開。所以,產供銷整和就是要突出市場經營要素在決定企業整體、全過程活動中的作用,也可以說,企業的產供銷都是圍繞市場和經營來組織、開展。
·及時發現銷售計劃與實際績效的差距,并迅速的進行調整。實現銷售計劃的高精度在理論上是可行的,但在實際的操作中卻十分的困難,因此在現實的管理活動中能及早的發現計劃與實際的差距,并迅速的做出調整是至關重要的。
為了實現這樣的目標,供應商管理的內容已經轉為:
·與供應商建立戰略合作伙伴關系;
·正式的供應商認證;
·關鍵供應商賬戶管理;
·制定正式的服務協議和行為規范;
·系統的評估和反饋;
·與供應商同步雙向溝通;
·理解供應商成本構成;
·和供應商一起優化供應鏈。
2.2 全面、動態的供應商關系管理
正確的理解與供應商的關系對于供應鏈管理及發展有十分關鍵的意義,企業需要清楚的知道供應商在供應鏈上所處的位置,以及在供應鏈管理中將會承擔什么樣的角色。因此,全面、動態的供應商關系管理成為了有效的供應鏈管理的有力保障。
然而合理的把握和運用與供應商的關系對企業來講是一個極大的挑戰,這主要是因為:
·由于企業和眾多的供應商同時屬于不同的供應鏈管理體系,使得企業與供應商之間的關系模糊不清,難于區分。
·在供應鏈管理的過程中,企業與供應商的相互作用十分復雜,并且會經常發生變化。
·在供應鏈管理的過程中,不同層次的供應商關系需要不同的關系管理,這給企業的實際運作帶來了極大的考驗。
2.3 五種典型的供應商關系
為了建立全面、動態的供應商管理,需要對企業與供應商之間的關系有一個清楚的認識。一般來講,企業與供應商的關系有以下幾種:
短期目標型
這種類型最主要的特征是雙方之間的關系只是簡單的交易關系,雖然雙方都希望能保持比較長期的買賣關系,但所做的努力只停留在短期的交易合同上,各自關注是如何談判,如何提高自己的談判技巧,努力不使自己吃虧,而不是如何改善自己的工作,使雙方都能從合作中獲利。
在這種合作關系下,供應商能夠保證提供標準化的產品和服務,保證每一筆交易的信譽,但是當買賣關系結束后,雙方的關系也就終止了。而且對于雙方而言,只有相關的業務人員保持聯系,其他部門的人員一般不參與雙方之間的合作。
長期目標型

在這種合作關系下,企業和供應商都認識到保持雙方的長期關系是有好處的,雙方都對為了共同的利益而改善各自的工作抱有極大的興趣,并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作。
長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系,雙方的工作重點是從長遠的利益出發,相互配合,不斷改進產品質量和服務水平,共同降低成本,以提高整條供應鏈的運作水平。
同時,雙方的合作范圍遍及各自公司的多個部門,例如,由于長期的合作,企業可以對供應商提出新的技術要求,而如果供應商目前還沒有這種能力,采購方就可以對供應商提供必要的技術和資金方面的支持,而且供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進。
滲透型
這種關系是在長期目標型基礎上發展起來的,其管理思想是把對方看成自己公司的延伸,是自己的一部分,因此,雙方對對方的關心程度大大的提高了。
為了保持這種關系,企業和供應商之間會在產權關系上采取適當的措施,如相互投資、參股等,以保證雙方利益的一致性,在組織上有時也會采取相應的手段,雙方都有機會加入對方的有關業務活動。日本的許多企業大都采取這樣的方式來維持和發展雙方的關系,比如豐田汽車就擁有眾多的供應商的股份。
聯盟型
聯盟型的供應商關系是從供應鏈管理的角度提出來的。他的特點就是從更長的縱向鏈條上來管理鏈上成員之間的關系。在這種情況下,整個供應鏈管理的難度增加了,相應的也對供應鏈上各個企業的管理提出了更高的要求。而正是這種由供應鏈管理帶來的管理水平的提高,使得人們對于建立這樣一種聯盟的關系充了期待。
在這種關系的形成過程中,由于供應鏈上成員的增加,往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業出面協調各成員之間的關系,這樣的企業常常被稱為“盟主”或“鏈主”。
縱向集成型
這種形式被認為是最復雜的供應商關系類型,即把供應鏈上的成員整合起來,像一個企業一樣,但各成員是完全獨立的企業,決策權屬于自己。
在這種關系中,要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求,以便在充分掌握信息的條件下。自覺做出有利于整個供應鏈整體利益的決策。
2.4 供應商評價體系的建設與運用
供應商管理的核心是把處于供應鏈上的供應商納入帶企業的客戶關系統:理的范疇,企業的符理流程不再是以生產管理作為起點,而是延展到對上游供應商的統籌安排,設計一種能最大限度的降低風險、強化競爭優勢的合理的供應結構,并且與供應商建立一種能促使其不斷降低成本、提高產品質量的長期的戰略合作伙伴關系,借此增強企業的核心競爭力。在此過程中,對供應商的客觀評價就顯得十分的重要。
1)供應商評價管理的目標
現代企業處于一種動態的環境中,企業必須隨時根據內外環境的變化調整自己的行動。供應商管理也是如此,企業必須從選擇供應商開始就必須將其納入到整個企業管理系統之中。在今天,供應商的表現對企業的影響越來越大,在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著采購能否成功。因此,企業需要對供應商的開發、控制、評價、評定及重新確定雙方的合作關系等多方面進行跟蹤,保證企業供應鏈體系的穩定和高效運作。基于此,供應商評價管理就有了以下具體的目標:
*獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務
企業在選擇供應商時,必須充分的考慮該產品的供應商與本企業的發展方向是否一致,以及它所提供的產品與服務能否滿足本企業的質量及數量的要求。
*確保供應商能夠提供最優質的產品、服務及最及時的供貨
*力爭以最低的成本獲得最優的產品與服務
企業總是以追求最大利潤為根本目標。因此,在供貨關系發生以后,采購方就會采取多種措施來降低自己取得最優產品和服務的成本,能夠提供最大供應價值的供應商是所有采購方都希望與之合作的。
*淘汰不合格的供應商,開發有潛質的供應商,不斷推陳出新
采購方與供應商之間并非是從一而終的既定關系。雙方都會不斷的審視和衡量自身利益是否在和對方的合作中得以實現,不符合自身利益的合作伙伴最終會被擯棄。
*維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作關系
越來越多的企業認識到,同供應商發展戰略合作伙伴關系更加有利于自身的長遠發展,這應該是經過市場檢驗過的基本規律,采購方謀求的應該是同供應商的長期合作伙伴關系。
企業在選擇供應商及雙方的供需關系確立以后,必須將以上幾點作為評價供應商的根本原則。
2)供應商評價管理的主要內容
對供應商進行評價的基礎是確定評價的內容與方法。基于供應商在企業供應鏈中的地位和作用,企業應從以下幾個方面加以考慮:
·供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則
供應商行為準則是企業對供應商最基本的行為約束,也是雙方保持合作關系的基本保障,這是進行供應商評價的首要內容。
·供應商是否具備基本的職業道德
這主要包括以下幾個方面:
·供應商是否遵守雙方簽訂的保密協議
·供應商是否通過不正當的手段獲得采購人員的信任
·供應商是否與相關的其他企業合謀哄抬物料價格
·供應商所提供的物料是否以次充好,能否達到合同約定的品質
·供應商是否具備良好的售后服務意識
·供應商是否具有良好的質量改進意識和開拓創新意識
隨著市場競爭的加劇,企業的技術創新、產品創新層出不窮。尤其在高新技術企業中,產品更新換代的速度已以日計。企業的創新意識離不開供應商的支持,有時供應商的創新甚至成為了推動了企業的原動力,為企業提供了更大的利潤空間。
·供應商是否具備良好的運作流程、規范的企業行為
管理混亂、行為規則不健全的供應商是很難在激烈的競爭中維持生存和發展的,因為這些問題的存在不利于雙方建立長期穩定的合作關系。
·供應商是否具有良好的溝通和協調能力
企業之間的合作要建立在雙方良好的溝通和協調之上。在企業的生產和管理中,企業可能因為多種原因需要得到供應商的配合和幫助,例如在計算機制造企業和汽車制造企業,由于技術的專用性,就需要得到供應商專業技術人員的指導和幫助。
·供應商是否具有良好的風險意識和風險管理能力
在企業生產所需的眾多物料中,有些物料的市場需求很難確定,可能有大量的需求,也可能僅具有研發階段的供應。具有良好風險管理能力的供應商有能力在不確定的市場環境中以合適的價格提供企業所需要的產品和服務,保證企業生產活動的正常進行。
·供應商是否具有在規定的交貨期內提供符合企業要求的產品和服務這是企業評價供應商的最低標準。無論是具有長期合作關系的供應商還是短期的供貨合同,這一點都是至關重要的。
對供應商進行評價的內容涉及到許多方面。對于大型企業尤其是跨國經營的企業,供應商選擇的成功與否關系到企業整個系統的正常運作,因此他們對供應商進行評價時有更多、更嚴格的標準和廣泛的內容。
3)供應商評價模型
供應商的評價選擇程序可以歸納為下圖所示的7個步驟。企業在實際評價時,必須確定各個步驟的開始時間。同時企業必須清楚的認識到,每一個步驟都是動態的,是一次改善業務的過程。
1)分析市場競爭環境
目的是為了找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效,企業必須知道現在的產品需求是什么、產品的類型和特征是什么,以此來確認客戶的需求,確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
2)建立供應商選擇目標
企業必須確定供應商評價程序如何實施,而且必須建立實質性、實際的目標。供應商的評價、選擇不僅僅是一個簡單的過程,它本身也是企業的一次業務流程重組的過程。
3)建立供應商評價標準
這是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準,是反映企業本身和環境所構成的復雜系統的不同屬性的指標。不同的行業、企業,不同的產品需求和環境下的供應商評價應該是不一樣的。
4)建立評價小組
企業必須建立一個專門的小組來控制和實施供應商評價,這個小組的成員以來自采購、質量、生產等與供應鏈合作關系密切的部門為主,這個小組必須同時得到采購方和供應商高層領導的支持。
5)供應商參與
企業應盡可能早的讓供應商參與到評價的設計過程中來。
6)評價供應商
主要的工作是調查、收集有關供應商生產運作等全方面的信息,在收集供應商信息的基礎上,就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。
7)實施供應鏈合作關系
在實施供應鏈合作關系的過程中,市場需求將不斷變化。企業可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標準,或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候,應給予舊供應商足夠的時間來適應變化。
4)供應商評價方法介紹
對供應商進行評價的最終目的是及時評定供應商的績效狀態,并采取相應的措施加以改進。供應商績效包括、業務單元績效和綜合績效,在此介紹供應商綜合績效的衡量辦法:
·綜合績效計算公式
S=N1×S1+N2×S2
其中:S:供應商綜合績效
S1:供應商綜合績效量化表現數據
S2:供應商綜合模糊評判表現數據
N1/N2:變量系數(一般可取n1=0.7,n2=0.3)
·綜合績效量化公式
S1=J1×Q+J2×C+J3×P+J4×F+J5×A+J6×E+J7×M+J8×W
其中:Q:組織來料質量量化數據
C:組織采購成本量化表現數據
F:供應彈性量化表現數據
A:實力量化表現數據
E:效率量化表現數據
M:服務性量化表現數據
W:穩定性量化表現數據
J1~J8:權重系數,由企業根據自己的目標函數進行選取。
·綜合模糊評判計算公司
S2=K1×D+K2×O+K3×N+K4×I+K5×D+K6×T
其中:D:認證方面模糊評判數據
O:訂單方面模糊評判數據
N:質量管理模糊評判數據
I:開發設計模糊評判數據
A:工藝模糊評判數據
T:其他方面模糊評判數據
K1~K6:權重數據,由企業根據自身要求選取。
在上述公式中,采購方可以根據自己對供應商的要求對各項指標進行賦權,并據此得到對供應商的綜合評價。
3 虛擬一體化的供應商戰略
虛擬一體化只可能產生在高效的供應鏈管理基礎上。為了更有效地向市場提供商品和服務,供應鏈上各個環節的企業主體通過信息技術實現了信息和其他資源的共享和相互滲透,使得企業與企業之間傳統的界限變得模糊,從更為宏觀的角度看,這些若干聯系起來的企業組成了一個更大的虛擬企業。
為了靈活、迅速地滿足消費者多變的需求,只靠本企業改善內部業務流程、建立柔性生產線是不夠的,面對日益虛擬一體化的發展趨勢,企業應當實施一個全面、系統的供應商戰略,使得供應商與本企業保持同步、高速的運轉,達到提高產品(包括原材料和成品)質量,加快存貨流轉速度,降低產品成本的目的。
3.1 新型的動態關系
虛擬一體化中的供應商與核心企業的關系與傳統的模式不同。傳統的供應和被供應關系中,一方的獲益必然建立在另一方吃虧的基礎上。因此,核心企業總是致力于在保證一定原材料質量的前提下盡量壓低進貨價格,很少會考慮供應商所獲的利益。而虛擬一體化中的供應商與核心企業之間是密切合作的伙伴關系,他們認識到本企業的盈利多少不僅僅由本企業的表現所決定,還取決于與之相關的其他企業的配合,只要做得好,他們之間的交易是“雙贏”游戲。因此,在他們密切合作,為顧客創造了價值之后,會將所得的報酬在企業和供應商之間合理分配。
供應鏈上的企業都知道,“虛擬一體化”關系是建立在信息共享的基礎上的,可是一般供應鏈中的成員不會輕易向他人提供自己的商業信息,因為這向來都是一個企業的內部機密資料。但是,伙伴、盟友觀念能夠幫助供應鏈中的各成員消除這種顧慮。只要他們確認開放信息傳播渠道并使信息共享能給雙方帶來好處,雙方就可能突破傳統的企業界限進行合作。
企業與供應商之間應當保持長期還是短期的關系,應該根據具體情況具體分析。但無論是長期還是短期關系,我們強調企業與供應商之間應該保持動態關系。這種“動態”表現在兩個方面,一是當顧客需求發生了根本性改變,企業察覺此變化須做出戰略性調整,而原有的供應商無法適應這種戰略性調整時,可能會解除原來的關系;二是當顧客需求動態改變時,企業和供應商有能力、有意愿同步調整來適應這種變化,企業和供應商之間可能會長期合作。
3.2 與供應商達成充分的共識
企業和供應商形成密切配合的伙伴關系,首先要有一個共同的組織目標。與供應商所形成的共識分為兩個層次:較低的層次是以短期關系為基礎、以滿足顧客現有需求為導向的事業目標以及行為標準,即明確所進行的事業的經濟效益、滿足顧客需求的能力、事業進行的方向以及為其精心設計的行為準則;較高的層次是以長期關系為基礎的共同愿景,由于企業與供應商保持的是長期合作、共同發展的關系。若在每次顧客需求發生變化的時候都能同步地調整戰略,必須將各自的企業文化與對方的企業文化協調、甚至融合起來。同時,作為企業文化的最核心層次——共同愿景也須互相交流、磨合,以形成對未來發展較一致的共同愿景。
3.3 物流戰略
虛擬一體化關系的建立,需要企業使用先進的物流技術,以促使物料、實物、產品以時間為準在供應鏈內流動,在供應鏈中不斷增加價值。具體來說應實現以下幾點:
(1)縮短計劃周期和提前期;
(2)降低單位庫存,加快庫存品的流轉速度;
(3)提高需求預測的準確性和實時性,必要時改為真實需求拉動;
(4)補貨計劃實時產生。
需要強調的是,在建立虛擬一體化關系的過程中,供應鏈上的企業不僅要提高各自的物流管理水平,還需要將其與協同企業的物流運作很好的結合起來。對于一些規模相對較小的企業,他們沒有能力,也沒有必要在物流管理,特別是在硬件上做太大的投入,因此,我認為第三方物流是虛擬一體化關系中不可或缺的部分。
3.4 相互支持,共同發展
在虛擬一體化的供應商戰略中,核心企業在進行產品設計開發時就允許供應商派來的工程師參與產品的整體設計及相應部件的設計和制造。這樣,雙方高水平的聯合設計使企業和供應商能夠在技術水平提高和知識更新與積累上有很大的收獲。反過來,為了實現新產品相應原材料或部件的盡快配套,核心企業也可以派工程師進駐供應商車間,幫助其解決生產原料、部件技術上的困難,監督其執行所要求的質量指標。比如福特汽車在推出GM土星汽車時,為實施“適時配貨零庫存”系統(JIT),在產品開發時積極征詢供應商的意見,幫助他們設計和制造零件,并與供應商協作發展專利技術。結果福特大大地縮短了汽車從研發到推向市場的時間,且質量更為穩定。
4 與供應商管理有關的信息技術
前面所述的供應商管理要實施成功一定離不開信息技術的運用。企業所運用到的與供應商有關的信息技術有:
1.以Internet互聯網為基礎設施

如今,Internet互聯網以其開放性、速度快、費用低等優質特性為全世界普遍接受,成為電腦網絡的基礎設施,而無論是企業內部的Internet網還是企業之間的Extranet網均是按照Internet原理設計、互聯起來的,同樣具有Internet的優質特性,再加上防火墻(Firewall)以及HTTP加密傳送等解決方案,實現了Internet、Intranet、Extranet的無縫連接,形成一個全球性的大網絡。正是這個網絡促成了大量信息在全球范圍的快速、準確、及時地流動。
2.電子數據交換技術(EDI)
EDI是一種直接應用的報文傳遞方式。它建立了一套完全標準化的商業報文格式,并通過使用專用增值網(VAN),由企業內部的計算機應用系統自動生成報文傳向相應的貿易伙伴。可以幫助企業縮短供應鏈,壓縮庫存,提高效率,通過減少遲延和錯誤來提高企業生產質量和服務水平。
可是,EDI系統是企業之間的專線網絡,成本高昂,系統復雜,僅在具備規模經濟的大企業之間才可能設立,中小企業無法進入。其次,EDI系統變化彈性低,有特定的訂單發票格式,不能隨意更改,這對于企業同供應商之間只想保持短期合作關系是不利的。
3.基于Extranet的企業間電子商務

Extranet建立在IP為基礎的因特網上,通過最普遍的HTML編寫工具制作界面。能夠很好地克服專線網上EDI的局限性,同時繼承EDI系統的優點,即大大降低信息處理成本,進一步促進及時生產策略,壓縮供應鏈等,而且還提供電子貨幣,電子信用卡等支付手段來簡化企業之間的交易手續,提高交易效率。
當然,由于Extranet上交換的信息屬于機密資料,必須有相應的技術來解決網絡安全問題。
4.有效的信息溝通渠道
虛擬一體化最重要的條件是信息的溝通。當今信息技術提供的溝通渠道十分豐富,除上述的EDI以外,還可以通過收發E-mail來迅速傳遞消息,在企業設立的WEB站點上收集信息,直接進入企業的大型數據庫去獲取資料,跨地區、跨國界召開電話、視頻會議等各種渠道進行信息溝通。
5.企業資源計劃(ERP)系統
ERP系統同樣是圍繞供應鏈這個核心概念,把客戶需求、企業制造活動以及供應商的制造資源整合在一起,并對供應鏈上的所有環節進行有效管理。它支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理、倉庫管理。
應該說,當ERP和EDI、電子商務相互融合起來以后,企業內部與外部資源就好似一個虛擬企業中所共有的資源協調、同步地運作起來,共同為顧客創造價值,這正是我們在虛擬一體化中實施供應商戰略所要達到的最終目的。

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