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供應商:“一品一點”與供應鏈風險管控
[時間:2014-03-05 09:50:05] [點擊:14505] [分類:供應鏈案例分享]

    慧聰鞋網訊,之前談到“一品兩點”,即對同一個料號,由兩個或多個供應商供貨,以提高議價能力,并分散供應風險。這看上去是非常理性的選擇,其實未必:兩點或多點尋源分散采購額,降低規模效益,單位成本上升(除非采購量非常大,規模效益的邊際回報很小);采購額分散,采購方往往不是任何一個供應商的主要客戶,全面行業產能吃緊、短缺時可能得不到任何一個供應商的注意;多家尋源,并不降低由采購方自己造成的供應風險,例如不合理的規范、設計帶來的質量問題,相反,只能讓問題更復雜。對大多數公司來說,尤其是產品品種多、批量小的公司,兩點或多點尋源既不是控制成本的好做法,也不能有效控制供應風險。

    有讀者說,這些我明白,但“一品一點”說白了就是單一尋源,我以前的單一供應商質量、交貨問題不斷,可把我害苦了。再往壞處想想,萬一這供應商給一把火燒了,那可怎么辦?

    這些問題都很現實。先說供應商給一把火燒了怎么辦。這可以通過料號層次一品一點、商品層次兩點尋源來應對。比如你采購茶杯,紅色的是一個料號,綠色的是另一個料號,每個料號都只選一個供應商,以獲取料號層面的規模效益;但在商品層面(所有瓷杯都屬同一個商品),你卻有兩個供應源。萬一紅色瓷杯的供應商給火燒了,你還可以在較短的時間內啟動綠色瓷杯的供應商,因為這兩種瓷杯的生產工藝都差不多。

    當然有人會問,那么這轉換之間的供應風險怎么辦?那是你將要承擔的風險。你選擇單一尋源,增加了料號層面的規模效益,這是好處;壞處呢,就是供應轉換期間的斷貨風險。商業問題,沒有絕對的安全的解決方案。即便是“一品兩點”,從一個供應商轉到另一個供應商也需要時間,因為沒有供應商會留著一大堆的閑置產能給你做備份——他們需要時間擴張產能。即使有兩個供應商,也可能同時被火燒了。你或許會說,那怎么可能呢?當然有可能。如果他們都在泰國的話,被水淹了;或者在日本,遭了地震、海嘯的話。這種風險是小概率事件,但會發生。要想絕對沒風險,那就只能把公司關了,把錢存到銀行里。不過銀行也破產啊。那好,換成黃金。別忘了,黃金其實也貶值,這不,一年不到,就一路從1700多美金跌到1300多一盎司。所以,風險是任何業務決策的一部分。一流的公司、一流的職業人能夠清楚地識別和量化風險,并與收益權衡,承擔“經過計算的風險(calculatedrisk)”,這些風險是已知的;二流的公司、二流的職業人稀里糊涂,不能識別、量化風險,承受的風險是未知的,死了還不知道怎么死的,這才是真正的悲哀。

    再說單一供貨源的質量風險。首先,供應商的很多質量問題源于采購方,例如設計不合理、規格要求不清楚等。再加上采購方需求管理混亂,三天兩頭催料,供應商頻頻換線,疲于應付,忙中出錯就難免了。供應商的大多問題來源于采購方,就如孩子的大多問題都源自父母一樣。十幾年前,我到硅谷,剛進入供應鏈領域的時候,就聽一位老采購說,我們的管理方式只能是把供應商搞破產,算是一針見血。根源在采購方的問題,多點尋源沒法解決;相反,供應商越多,問題只能越多。不信,看看那些信仰“多子多福”的“小采購”們,每天從早忙到晚,供應商的問題卻從來不見少,就知道為什么了。其次,學習曲線有關的質量問題,不管是哪個供應商,都得經歷。因為磨合階段的問題就多點尋源,只能把問題搞得更糟,因為你將來面臨的不是一個,而是多個供應商的學習曲線問題。挖了幾下挖不出水就換個地方挖,大家都知道是種愚蠢的做法;對學習曲線階段的質量問題,也應該集中力量協助供應商解決,不能一遇到挫折就退縮。在這點,我們該向日本人學習。很多日本人看上去一根筋,看到一個問題,就解決一個問題,執著,甚至有點固執,在我們看來有點傻。細想想,其實這世上的根本問題就那么些,正因為根本,所以這些問題沒法回避,你只有集中力量,解決一個少一個,時間長了自然就都解決了。回避、逃跑不是解決方案。

    再次,同一料號,多點尋源造成采購資源攤地太薄,供應商尋源工作深度不夠,尋源質量下降,降低了“首發命中率”,即第一個供應商就找對的概率,為未來的供應商績效問題埋下禍根。多點尋源就如廣種薄收,是靠運氣,希望多幾個供應商來降低風險。當然,對于沒有供應商管理,或者管理非常粗放的公司來說,你還得“廣種薄收”,因為那是你現有管理水平下的最佳選擇;但更好的做法是少而精,集中力量,做好供應商評估,找最好、最合適的供應商,通過提高“首發命中率”來提高供應商管理的質量。

    經過幾十年的計劃生育,優生優育的概念算是深入大多數的人心了,但在供應商管理上卻否。究其原因,除了管理理念外,關鍵是很多企業沒有系統的、有章可循的供應商管理體系,沒法確保找對合適的供應商,并有效管理其績效。不管什么時候,這類公司都覺得供應商不夠用:出現質量問題、交貨不及時、砍價砍不下來時,他們的第一反應就是再找一個供應商。一流的公司不會那樣做。比如蘋果,新產品上市,銷量成倍成倍地翻,你能想象供應商產能爬坡的困難有多大,iPhone、iPad推出時大面積短缺,不要給喬布斯臉上貼金:那不是饑餓銷售法,那是供應鏈跟不上。你見什么時候蘋果通過多找一個供應商來解決?你再理性地想想,多找一個供應商能是最好、最快的解決方案嗎?相信很多人看過《動物世界》:出道不久的小獅子看到獵物就沖上去,追一會兒這個,追一會兒那個,結果到頭來兩手空空;老謀深算的成年獅子卻先埋伏下來,花很長的時間瞄準一個獵物(這相當于供應商尋源),然后緊盯目標,全力出擊,即使別的獵物更近也無動于衷(“弱水三千,我只取一瓢飲”),直至最后把目標獵物撲到手。這像不像蘋果,與供應商一道,克服種種質量、工藝、產能問題,最后獲得供應鏈的成功?蘋果的成功不光是產品設計的成功,也是供應商、供應鏈管理的成功。供應鏈專家提姆?庫克成了喬布斯的繼承人并不是偶然。

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